Balanced Scorecard

Por Flávio Bittencourt Em: 12/04/2013, às 12H34

[Flávio Bittencourt]

Balanced Scorecard

BSC - Mais do que inteligente ferramenta a serviço da corporação, uma nova filosofia de gestão.

12.4.2013 - F.

"Quinta-feira, 21 de fevereiro de 2008 - 11:39

O QUE É BALANCED SCORECARD

O Balanced Scorecard não é uma ferramenta destinada a contadores

"Conceito do BSC

Marco Antônio Pereira dos Santos*

Segundo Kaplan e Norton, Balanced Scorecard é uma técnica que visa a integração e balanceamento de todos os principais indicadores de desempenho existentes em uma empresa, desde os financeiros/administrativos até os relativos aos processos internos, estabelecendo objetivos da qualidade (indicadores) para funções e níveis relevantes dentro da organização, ou seja, desdobramento dos indicadores corporativos em setores, com metas claramente definidas.

Assim, esse modelo traduz a missão e a estratégia de uma empresa em objetivos e medidas tangíveis.

As medidas representam o equilíbrio entre os diversos indicadores externos (voltados para acionistas e clientes), e as medidas internas dos processos críticos de negócios (como a inovação, o aprendizado e o crescimento).

O BSC sinaliza em quais segmentos de mercado se deve competir e que clientes conquistar. Oferece uma visão do futuro e um caminho para chegar até ele, isso vai bem de encontro ao que vimos anteriormente sobre Planejamento.

O Balanced Scorecard não é uma ferramenta destinada a contadores, pois muitos tem essa idéia, que está ligada a contabilidade da organização, o BSC deve ser utilizado pelos executivos que precisam tomar uma série de decisões: a respeito de suas operações, de seus processos de produção, de seus objetivos, produtos e clientes, ou seja, visando o atingimento do Planejamento Estratégico da organização.

O BSC é um método que auxilia os gestores a desenvolver bem uma estratégia do princípio ao fim e depois fazer com que cada um na organização esteja envolvido a implementá-la (Kaplan e Norton, 2001).

Os indicadores devem traduzir a estratégia da empresa e devem ser utilizadas para auxiliar qualquer um na organização e tentar atingir as prioridades estratégicas. Somente assim as empresas serão capazes de não apenas criar estratégia, mas também implementá-las (Kaplan e Norton, 2001).

Através da observação dos resultados obtidos em outras empresas, Kaplan e Norton concluíram que o Balanced Scorecard deixara de ser um sistema de medição para se tornar rapidamente (1997, pg. 9) um sistema de gestão, com o qual os executivos estavam não somente comunicando a estratégia, mas também efetuando a sua gerência.

O BSC emergiu porque é um sistema capaz de compreender a estratégia empresarial e comunicá-la a toda a organização (Kaplan e Norton apud Kaplan e Norton 2001; Banker, Chang, e Pizzini, 2004, pg. 22).

Por contemplar medidas não financeiras pode auxiliar as empresas frente às mudanças do meio ambiente onde os ativos intangíveis da organização ganharam maior importância como fonte de vantagem competitiva no final do século XX (Kaplan e Norton, 2001, pg.88; Kaplan e Norton, 1996 pg. 68).

O Balanced Scorecard é baseado em quatro perspectivas (financeira, clientes, processos internos e aprendizado/crescimento), formando um conjunto coeso e interdependente, com seus objetivos e indicadores se inter-relacionando e formando um fluxo ou diagrama de causa e efeito que se inicia na perspectiva do aprendizado e crescimento e termina na perspectiva financeira.

*Tutor de material didático Portal Educação

Fragmento extraído do curso de Balanced ScoreCard – Portal Educação"

(http://www.portaleducacao.com.br/gestao-e-lideranca/artigos/3949/o-que-e-balanced-scorecard)

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BRANDING (Gestion de marque / Gestão de marca) OU

BRAND MANAGEMENT (em francês):

ECO BUSINESS:

"NUMÉRIQUE

ACCUEIL DIRECTIONS GÉNÉRALES NUMÉRIQUE

Les 11 principes de la gestion de marque sur Internet

Par Georges Lewi et Pierre-Louis Desprez | 30/01/2013

E-réputation, référencement, animation de communauté, astuces pour faire le buzz... Georges Lewi et Pierre-Louis Desprez, les auteurs de "La Marque" (Editions Vuibert), livre 11 clés à connaître pour gérer son image de marque sur internet.

Crédits photo : Shutterstock.com

E-réputation, référencement, animation de communauté, astuces pour faire le buzz... 11 clés à connaître pour gérer son image de marque sur internet.

1. Figurer sur la première page de GOOGLE

C’est l’objectif absolu et incontournable d’une marque qui se préoccupe de sa visibilité sur internet. À titre d’exemple, le 6 novembre 2011, suite la requête « eau minérale », la marque SAINT AMAND apparaissait sur la première page de GOOGLE, devant, en page 2 et dans cet ordre, l’eau de THONON, WATTWILLER, SAINT SATURNIN et… VOLVIC. PERRIER, OGEU, MONT ROUCOUS et BADOIT n’apparaissent quant à eux qu’en page 3 ! On constate ainsi que le ranking établi par le robot de GOOGLE, dontl’algorithme est tenu secret, ne respecte pas la notoriété des grandes marques. Les fourches caudines du moteur de recherche sont encore plus sévères pour les start-up. BORDAS SOUTIEN SCOLAIRE, site web dédié au soutien scolaire à domicile, a été fondé en 2007. Lors du premier référencement et suite à la requête « soutien scolaire », la marque apparaissait en page 8 sur GOOGLE. Il lui a fallu vingt-quatre mois pour arriver en page 1 à côté du leader du marché ACADOMIA et des principaux autres acteurs (LEGENDRE, COMPLÉTUDE, KEEPSCHOOL, etc.).

Crédits photo : Site d'Amaguiz, 2013

GROUPAMA développe une offre discount accessible uniquement sur son site web (AMAGUIZ).

2. Une opportunité d’extension de gamme

Le web est globalement un univers de prix bas à cause des stratégies des pure players qui ont violemment challengé les acteurs de l’économie traditionnelle. AMAZON, par exemple, propose pour un même produit du neuf et de l’occasion, GROUPAMA développe une offre discount accessible uniquement sur son site web (AMAGUIZ). La marque ne doit donc pas considérer le web comme un canal de distribution supplémentaire mais comme un univers économique en soi, où il est possible de faire des offres exclusives différentes de celles du monde physique. Elle doit créer une différenciation spécifique, par exemple en termes de service, sous peine d’être confrontée à l’impitoyable guerre des prix. DARTY résiste très bien à cette logique du moins-disant propre aux cybermarchands (ELECTROMUST, ELECTRORADIN, etc.), grâce à des services imbattables (livraison et installation le dimanche, call center ouvert 7 jours sur 7, etc.).

3. Respect des fondamentaux

DES MÊMES AUTEURS

14 conseils pour mener une stratégie de marque efficace

Premier réflexe des consommateurs en situation d'achat, la marque constitue le levier principal du marketing. Comment construire une marque et créer une vraie relation avec les clients ? Deux spécialistes des marques, Georges Lewi et Pierre-Louis Desprez, livrent leurs clés. Extrait de leur livre « La marque » (Editions Vuibert).

Les principes du modèle économique traditionnel (promesse-client, positionnement transactionnel / identitaire / aspirationnel, valeurs-clés, storytelling, etc.) restent pertinents, et notamment la différenciation. Chaque site web doit fournir une réponse claire à la question « qu’est-ce que le site offre à l’internaute que ce dernier ne peut obtenir dans le circuit brick-and-mortar [NDLR : points de vente physique] ? ». Le positionnement de la marque comme marque transactionnelle, identitaire ou aspirationnelle constitue une ligne de force majeure pour le choix de la gestion de la marque sur le web. Ainsi le site web d’HERMÈS combine-t-il avec subtilité la dimension aspirationnelle de cette marque de haute qualité artisanale et une dimension transactionnelle avec des propositions d’articles dont les prix restent accessibles par rapport à l’ensemble de l’offre HERMÈS. Ces fondamentaux doivent en revanche être exprimés à l’aide de nouveaux outils où l’instantanéité et l’image dominent. Plus que jamais l’expression sensorielle de la marque prend son importance.

Crédits photo : Site Hermés 2012

" Le site web d’HERMÈS combine avec subtilité la dimension aspirationnelle de cette marque de haute qualité artisanale et une dimension transactionnelle avec des propositions d’articles dont les prix restent accessibles par rapport à l’ensemble de l’offre HERMÈS."

4. Gratuité

Le web est un univers favorable aux échanges de contenus gratuits. Une marque qui veut réussir sur le web doit nourrir ses fidèles, en leur offrant des conseils, en faisant collaborer des experts, en publiant des articles de fond. Cela suppose d’avoir défini une ligne éditoriale en phase avec le positionnement et la promesse-client. La gratuité et le partage de contenus ne sont pas antinomiques avec la vente de produits et de services. Ce modèle mixte qualifié de "freemium" est sans doute appelé à se développer puisqu’il répond aux grandes attentes des internautes : s’informer, apprendre, bénéficier d’offres gratuites mais aussi payer pour des offres très qualifiées, comme le font tous les éditeurs de logiciel qui proposent une version grand public gratuite et une version premium payante (ADOBE, etc.).

5. Réseau

La marque doit faciliter la mise en relation des internautes entre eux, sous la forme de forums, blogs, relais vers les réseaux sociaux. Dans cet univers du web participatif la marque doit être capable de donner la parole, de créer un espace où les internautes peuvent échanger entre eux sur la marque et sur ce qu’elle leur inspire. Elle ne doit surtout pas censurer ni mentir ou se déguiser. L’ORÉAL a dû présenter ses excuses sur la toile en 2005 pour avoir inventé une fausse utilisatrice de la marque VICHY qui s’exprimait dans un blog monté de toutes pièces.

Crédits photo : Page Facebook de Citroën, 2013

Le décompte des fans sur la page Facebook de Citroën, janvier 2013.

6. Communication d’influence

La communication d’une marque sur le web est une communication d’influence et non pas d’autorité forcée. C’est un terreau rêvé pour le développement d’un storytelling de marque. Sur le web, une marque peut raconter des histoires qui concernent par exemple la mise au point de ses produits, partager le « off » que dans une communication classique on ne diffuse pas au nom de l’efficacité et de la concentration du message. CITROËN a ainsi révélé les coulisses du salon de Shanghai de 2011 sur sa page FACEBOOK, salon au cours duquel fut présenté au public le crossover DS5. Pour gérer la présence d’une marque sur les sites communautaires est née la fonction de community manager, celle d’un responsable qui tous les jours surveille les avis des internautes, nourrit le blog de la marque, surveille l’e-réputation de la marque et sert de lien avec les différents départements de l’entreprise en interne pour dialoguer avec les internautes.

7. Surprise

Internet se caractérise par une grande créativité. Les marques doivent intégrer cette caractéristique génétique sous peine de décevoir. Ainsi les acteurs de la VPC, comme LA REDOUTE ou LES 3 SUISSES, restent encore des catalogues en ligne, avec une animation minimale, à la différence de VENTE-PRIVÉE.COM qui organise tous les jours à partir de 7 heures du matin des ventes éphémères, véritables événements pour les internautes. D’ailleurs il n’est pas rare que les articles les plus recherchés soient épuisés un quart d’heure après l’ouverture de la vente !

8. Pilotage

C’est le maître mot d’une marque dans le monde du web, et non plus comme autrefois « maîtrise ». Il s’agit d’accompagner le mouvement, et non pas de s’y opposer ni de vouloir le canaliser. Ce combat serait perdu d’avance ! Sur MICROSOFT, par exemple, on trouve un blog officiel, le blog des employés, et les multiples blogs des communautés d’utilisateurs. Les trois niveaux influencent le contenu de l’image de MICROSOFT. La direction de la marque de l’entreprise découvre ainsi chaque jour des contenus qui peuvent affecter l’image de la marque. Il leur faut donc être à l’écoute quotidiennement, répondre quand il le faut, laisser dire lorsque cette solution est préférable, poser des limites si nécessaire, etc.

Crédits photo : Site imaginetgv.com, 2013

TGV LAB propose aux voyageurs de déposer leurs idées sur un site web dédié à l’amélioration du transport de voyageurs, d’émettre des suggestions, et même de voter entre plusieurs projets.

9. Implication des internautes

Certaines marques ont vite compris qu’elles pouvaient tirer parti du web 2.0 en impliquant leurs fans. TGV LAB et VOUS-ET-LA-RATP [NDLR : site fermé après 4 ans d'existence], par exemple, proposent aux voyageurs de déposer leurs idées sur un site web dédié à l’amélioration du transport de voyageurs, d’émettre des suggestions, et même de voter entre plusieurs projets. Certaines idées ont d’ailleurs été mises en oeuvre, comme celle du tarif « famille » sur les TGV LYRIA directement issue des suggestions des internautes. Ces pratiques de dialogue ont considérablement rapproché de leur public cible ces deux marques institutionnelles et un « peu froides ». D’autres marques sont allées plus loin dans cette logique de crowd-sourcing où le plus grand nombre est mis à contribution. Ainsi VITAMIN WATER a-t-il proposé aux utilisateurs de FACEBOOK de composer le parfum d’une de ses boissons, laquelle a ensuite été vendue en rayon avec un cobranding FACEBOOK.

10. E-réputation de la marque

La réputation d’une marque sur internet n’est pas ce que la marque dit d’elle-même mais ce que les autres disent d’elle, notamment les médias mais aussi les blogs, les forums de discussion, les réseaux sociaux. L’e-réputation se mesure à l’aide d’outils qui scrutent en permanence tous les lieux d’expression du web, toutes les conversations générées ou spontanées sur une marque, ses produits, ses événements, etc. Elle est évaluée selon le critère de tonalité positive ou négative pour la marque. L’e-réputation d’une marque exerce une influence très directe sur l’achat on-line, puisque83 % des acheteurs en ligne se déclarent influencés par les avis des consommateurs (source opinion Research Corp, 2009). Cette influence va au-delà du web puisque de plus en plus d’acheteurs en magasin déclarent avoir cherché des informations sur le web.

11. Volatilité

Le web n’ayant pour limites que les milliards d’individus connectés et la barrière de la langue, une image de marque peut sombrer en quelques heures. Ainsi, sans réactivité ni ressources dédiées (community manager), une marque attaquée ne peut se défendre. Rappelons l’un des chiffres les plus significatifs d’une étude réalisée par DELOITTE en 2009 : « 74 % des salariés pensent qu’il est facile de détruire la réputation d’une marque sur les médias sociaux ». Plus mondial et plus rapide que les médias traditionnels, l’internet est un espace public. La marque doit y surveiller son e-réputation avec beaucoup de soin.

Crédits photo : Editions Vuibert

" La Marque", de Pierre-Louis Desprez et de Georges Lewi (Vuibert).

(http://business.lesechos.fr/directions-generales/numerique/les-11-principes-de-la-gestion-de-marque-sur-internet-4399.php)

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"American Business, 1920-2000: How It Worked - P&G: Changing the Face of Consumer Marketing

5/2/2000

On the road to becoming the world's largest producer of branded household goods, Procter & Gamble introduced innovative techniques like brand management and market research that were widely emulated and are still followed today. In this excerpt from his new book American Business, 1920-2000: How It Worked, HBS Professor Thomas K. McCraw offers a look back at P&G and the evolution of methods that are now standard operating procedure for consumer product companies around the world.

"In the running of a company of whatever size," writes Thomas K. McCraw in American Business, 1920-2000: How It Worked (Harlan Davidson, 2000), "the hardest thing to manage is usually this: the delicate balance between the necessity for centralized control and the equally strong need for employees to have enough autonomy to make maximum contributions to the company and derive satisfaction from their work. To put it another way, the problem is exactly where within the company to lodge the power to make different kinds of decisions."

The issue of decision rights and relative centralization is "the key business problem," says McCraw, and it's a principal focus of his book, published by Harlan Davidson as part of its American History Series. He includes studies of historic struggles with the issue at, among other places, General Motors in the 1920s, Procter & Gamble in the 1930s, RCA in the 1950s and 1960s and McDonald's in the last decades of the 20th century.

In this excerpt from his chapter on the 1930s, "Depression, Consumers, and the Case of Procter & Gamble," McCraw tells how P&G's development of brand management and a new kind of market research changed the way consumer marketing decisions are made.

Neil McElroy's Epiphany
After its successes with Ivory and Crisco, P&G developed a new business technique called "brand management." Because it focused attention on a product rather than a business function, brand management turned out to be similar in its effects to the multi-divisional structure introduced by Alfred Sloan at General Motors. And it had the same powerful tendency to decentralize decision making.

The shift to brand management began on May 13, 1931, with an internal memorandum from Neil McElroy (1904-1972), an athletic young man who had come to P&G in 1925 right after his graduation from Harvard College. While working on the advertising campaign for Camay soap, McElroy became frustrated with having to compete not only with soaps from Lever and Palmolive, but also with Ivory, P&G's own flagship product. In a now-famous memo, he argued that more concentrated attention should be paid to Camay, and by extension to other P&G brands as well. In addition to having a person in charge of each brand, there should be a substantial team of people devoted to thinking about every aspect of marketing it. This dedicated group should attend to one brand and it alone. The new unit should include a brand assistant, several "check-up people," and others with very specific tasks.

The concern of these managers would be the brand, which would be marketed as if it were a separate business. In this way the qualities of every brand would be distinguished from those of every other. In ad campaigns, Camay and Ivory would be targeted to different consumer markets, and therefore would become less competitive with each other. Over the years, "product differentiation," as businesspeople came to call it, would develop into a key element of marketing.

McElroy's memo ran to a terse three pages, in violation of President Deupree's model of the "one-page memo," a P&G custom that had become well known in management circles. But the content of the memo made good sense, and its proposals were approved up the corporate hierarchy and endorsed with enthusiasm by Deupree.

Thus was born the modern system of brand management. It was widely emulated, and in one form or another was still followed in the early twenty-first century by many consumer-products companies throughout the world. Typically, brand managers were energetic young executives marked for bright futures within a company. All of Procter & Gamble's own CEOs after Deupree had brand-management experience. This group included Neil McElroy himself, who headed the company after Deupree retired in 1948, and who in 1957 became Secretary of Defense under President Eisenhower.

Brand management as a business technique was one of the signal innovations in American marketing during the twentieth century. It epitomized the persistent theme of balancing centralized oversight with decentralized decision making based on who in the company had the best information about the decision at hand.

Doc Smelser and the Market Research Department
Neil McElroy's formula for P&G's success was: "Find out what the consumers want and give it to them." Proctor & Gamble went to extreme lengths to do both. It hired hundreds of women to bake, wash dishes, and do laundry in their own homes, and then report the results. This kind of market research became the hallmark of P&G's approach to the development of new products and the continuous effort to improve existing ones.

For many years, the leader of the market-research effort was D. Paul "Doc" Smelser, a small, feisty, serious man who often came to work dressed in sporty suits and ties. (This was not a tradition at P&G, which was known, as mentioned, for its executives' conservative attire.) The cerebral Smelser had earned a Ph.D. in economics from Johns Hopkins (hence the nickname "Doc"). He started at P&G in a new unit that had been organized in 1923 for the purpose of analyzing the markets for cottonseed oil and other commodities. Doc was fond of walking up to senior executives and asking them, out of the blue, questions such as "What percentage of Ivory soap is used for face and hands and what percentage for dishwashing?" Often nobody knew the answer. Thus Smelser was able to conclude that P&G, as a company, remained ignorant of some basic elements of how its products were being used, and therefore how they should be marketed.

Doc Smelser's embarrassing questions raised big issues, and the company responded quickly. In 1925 it created a formal Market Research Department and put Doc himself in charge of it. For the next 34 years, until his retirement in 1959, Doc built this group into perhaps the most sophisticated unit of its kind in the world. He and his staff of researchers (ultimately several hundred strong) asked a variety of audiences a series of detailed questions. In tabulating the answers, they discovered almost everything that could be learned about how the company's products and competing items were being used, how they might be used, and what consumers liked or disliked about them. Doc was especially well informed about the reach of advertising media. He liked to surprise managers of radio stations by giving them precise statistics about the size of their audience, statistics they themselves did not possess.

One of Doc's best-known innovations was Procter & Gamble's corps of door-to-door interviewers. This group consisted mostly of young women who had graduated from college and therefore possessed "the maturity to travel alone," as one of their supervisors put it. A criterion for the successful applicant was that she be attractive but not inordinately so. Doc wanted members of his force to project a wholesome and nonthreatening image, so as to inspire confidence and elicit candid answers.

Doc's interviewers infiltrated neighborhoods all over the country, going from house to house armed with an imposing array of questions: about laundry, cooking, dishwashing, and every other activity for which P&G marketed a product or was thinking of introducing one. Female interviewers were instructed to wear a conservative dress, high heels, gloves, and a hat. As they knocked on doors and talked with consumers, they were to carry no lists, forms, or writing materials. The visits could then seem more casual, even though all conversations were designed to extract copious and specific data. Interviewers were expected to have total recall, and often would hurry back to their cars to record what they had learned. During Doc's 34 years with P&G, a total of 3,000 women and a fair number of men worked as field researchers.

In the 1960s, the company began to phase out this group. Cheap long-distance telephone rates had made it possible to conduct mass surveys more cost efficiently. By the 1970s, Market Research at P&G was doing about a million and a half telephone or mail-in interviews each year. When the company became a heavy television advertiser, it instituted its "DAR" (Day after Recall) method for measuring the impact and memorability of TV commercials. With the help of its many advertising agencies, P&G used focus groups and many other kinds of opinion-sampling techniques to adapt its products to changing needs and tastes and sharpen its commercial messages.

In time, nearly every consumer-products company had to conduct market research in order to prosper. But Procter & Gamble was the leader, and it remained so into the twenty-first century. The biggest changes at P&G after Doc Smelser's time were in the growing number of the company's brands and the broadening of its markets. As the new century began, about half of P&G's revenues derived from international sales, and the brands it offered constituted a long list of names it had made famous (or was keeping famous, since some had been acquired by purchase). These brands included soap and laundry products such as Ivory, Camay, Safequard, Tide, Cheer, Bold, Bounce, Cascade, Joy, and Dawn; paper goods such as Bounty, Charmin, Pampers, Luvs, and Tampax; personal care products including Pantene, Head & Shoulders, Oil of Olay, Cover Girl, Secret, and Sure; food and beverage brands such as Crisco, Folger's, Jif, and Pringles; and health care items including Crest, Scope, and Pepto-Bismol. The total advertising budget for these products ran to several billion dollars a year, the majority of it spent on daytime TV commercials.

Toward the close of the twentieth century, Proctor & Gamble took steps to update its corporate culture, such as adapting brand-management strategies to the forces of globalization and allowing employees to dress more casually. But overall it remained the same kind of tightly knit, secretive, ambitious, marketing-obsessed company that it had always been. One of its corporate goals was to double sales every ten years, an extremely ambitious target for a company that was already one of America's twenty largest."

(http://hbswk.hbs.edu/archive/1476.html)

TRADUÇÃO (AUTOMÁTICA), SEM REVISÃO, GOOGLE:

American Business, 1920-2000, como funcionou - P & G: Mudando a cara de Marketing do Consumidor

2000/05/02

No caminho para se tornar o maior produtor mundial de produtos domésticos de marca, a Procter & Gamble introduziu técnicas inovadoras, como a gestão da marca e de pesquisa de mercado que foram amplamente imitado e ainda são seguidas de hoje. Neste trecho de seu novo livro de negócios americano, 1920-2000, como funcionou, HBS professor Thomas K. McCraw oferece uma retrospectiva da P & G e da evolução dos métodos que estão agora procedimento operacional padrão para as empresas de produtos de consumo em todo o mundo.

"Na corrida de uma empresa de qualquer tamanho", escreve Thomas K. McCraw no American Business, 1920-2000, como funcionou (Harlan Davidson, 2000), "a coisa mais difícil de gerir geralmente é esta: o delicado equilíbrio entre a necessidade de controle centralizado ea necessidade igualmente forte para que os funcionários têm autonomia suficiente para fazer contribuições máximas para a empresa e satisfação em seu trabalho. Dito de outra forma, o problema é exatamente onde dentro da empresa para apresentar o poder de fazer diferente tipos de decisões. "

A questão dos direitos de decisão e centralização relativa é "o problema chave do negócio", diz McCraw, e é o foco principal de seu livro, publicado pela Harlan Davidson como parte de sua série História Americana . Ele inclui estudos de lutas históricas com a questão de, entre outros lugares, a General Motors na década de 1920, a Procter & Gamble em 1930, a RCA em 1950 e 1960 e McDonalds nas últimas décadas do século 20.

Neste trecho de seu capítulo sobre os anos 1930, "a depressão, Consumidores, eo caso da Procter & Gamble," McCraw conta como o desenvolvimento da P & G de gestão da marca e um novo tipo de pesquisa de mercado mudou a forma como as decisões de marketing de consumo são feitas.

Epifania Neil McElroy
Depois de seus sucessos com Marfim e Crisco, a P & G desenvolveu uma técnica nova empresa chamada "gestão de marca." Porque a atenção para um produto, em vez de uma função de negócios, gestão da marca acabou por ser semelhante em seus efeitos na estrutura multi-divisional introduzido por Alfred Sloan na General Motors. E tinha a mesma tendência poderosa para descentralizar a tomada de decisão.

A mudança para a gestão da marca começou em 13 de maio de 1931, com uma nota interna do Neil McElroy (1904-1972), um homem atlético jovem que tinha vindo para a P & G em 1925 logo após sua graduação pela Harvard College. Enquanto trabalhava na campanha publicitária para Camay sabão, McElroy ficou frustrada por ter de competir não só com sabonetes de Lever e Palmolive, mas também com Marfim, principal produto da P & G própria. Em um memorando agora famoso, ele argumentou que a atenção mais concentrada deve ser dada à Camay, e por extensão a outras marcas da P & G também. Além de ter uma pessoa responsável por cada marca, deve haver uma significativa equipe de pessoas dedicadas a pensar sobre todos os aspectos da sua comercialização. Este grupo dedicado deve atender a uma marca e sozinho. A nova unidade deve incluir um assistente marca, vários "check-up pessoas", e outros com tarefas muito específicas.

A preocupação dos gestores seria a marca, o que seria comercializado como se fosse uma empresa separada. Deste modo, as qualidades de cada tipo seriam distinguidos dos de todos os outros. Em campanhas publicitárias, Camay e Marfim iria ser direcionados para diferentes mercados de consumo e, portanto, seria menos competitivo com os outros. Ao longo dos anos, "diferenciação do produto", como empresários chegou a chamá-lo, iria se desenvolver em um elemento-chave de marketing.

Memorando de McElroy correu para um lacônico três páginas, em violação do modelo Deupree Presidente da "memorando de uma página", um costume da P & G que se tornou bem conhecido nos círculos de gestão. Mas o conteúdo do memorando fez bom senso, e suas propostas foram aprovadas na hierarquia corporativa e aprovada com entusiasmo por Deupree.

Assim nasceu o moderno sistema de gestão da marca. Foi amplamente imitado, e, de uma forma ou de outra estava sendo seguido no século XXI cedo por muitas empresas de produtos de consumo em todo o mundo. Normalmente, os gerentes de marca foram enérgicos jovens executivos marcadas para um futuro brilhante dentro de uma empresa. Todos os CEOs próprios da Procter & Gamble após Deupree tinha marca de gestão de experiência. Este grupo incluía Neil McElroy si mesmo, que dirigiu a empresa após Deupree se aposentou em 1948, e que em 1957 tornou-se secretário de Defesa no governo do presidente Eisenhower.

Gestão da marca como uma técnica de negócios foi uma das inovações de sinal em marketing americano durante o século XX. Ele sintetizou o tema persistente de equilibrar supervisão centralizada, com tomada de decisão descentralizada baseada em quem na empresa têm a melhor informação sobre a decisão na mão.

Doc Smelser e do Departamento de Pesquisa de Mercado
Neil McElroy fórmula para o sucesso da P & G foi: "Descubra o que os consumidores querem e dar a eles." Proctor & Gamble foi a extremos para fazer ambos. Ela contratou centenas de mulheres para assar, lavar a louça, lavar a roupa e em suas próprias casas, e depois relatar os resultados. Este tipo de pesquisa de mercado tornou-se a marca registrada da abordagem da P & G para o desenvolvimento de novos produtos e do esforço contínuo para melhorar os já existentes.

Por muitos anos, o líder do esforço de pesquisa de mercado foi D. Paulo "Doc" Smelser, um pequeno homem, mal-humorada sério que muitas vezes veio trabalhar vestidos com ternos e gravatas desportivo. (Isto não era uma tradição na P & G, que era conhecido, como mencionado, para o vestuário de seus executivos conservador.) O Smelser cerebral ganhou um Ph.D. em economia da Universidade Johns Hopkins (daí o apelido de "Doc"). Ele começou na P & G em uma nova unidade que havia sido organizada em 1923 com o objetivo de analisar os mercados de óleo de algodão e outras commodities. Doc gostava de subir a altos executivos e pedindo-lhes, dos azuis, perguntas como "Qual a percentagem de sabonete Ivory é usado para rosto e as mãos e qual a percentagem para lavar louça?" Muitas vezes ninguém sabia a resposta. Assim Smelser foi capaz de concluir que a P & G, como uma empresa, manteve-se ignorante de alguns elementos básicos de como seus produtos estão sendo usados e, portanto, como eles devem ser comercializados.

Perguntas embaraçosas Doc Smelser levantou grandes questões, ea empresa respondeu rapidamente. Em 1925, criou um departamento de pesquisa formal de mercado e Doc se no comando de tudo. Para os próximos 34 anos, até sua aposentadoria em 1959, Doc construído este grupo em unidade talvez a mais sofisticada de seu tipo no mundo. Ele e sua equipe de pesquisadores (em última análise, várias centenas de forte) pediu uma variedade de audiências uma série de perguntas detalhadas. Na tabulação das respostas, eles descobriram que quase tudo o que pode ser aprendido sobre como os produtos da empresa e itens concorrentes estavam sendo usados, como eles podem ser utilizados, e que os consumidores gostou ou não sobre eles. Doc foi especialmente bem informados sobre o alcance dos meios de comunicação de publicidade. Ele gostava de surpreender os gestores de estações de rádio, dando-lhes estatísticas precisas sobre o tamanho de seu público, as estatísticas eles próprios não possuem.

Um dos mais conhecidos Doc inovações foi corpo da Procter & Gamble de porta-a-porta entrevistadores. Este grupo era composto em sua maioria de mulheres jovens que se formou na faculdade e, portanto, possuía "a maturidade para viajar sozinho," como um dos seus supervisores colocou. Um critério para o candidato é que ela seja atraente, mas não excessivamente assim. Doc queria que os membros de sua força para projetar uma imagem saudável e não ameaçador, de modo a inspirar confiança e obter respostas sinceras.

Entrevistadores Doc infiltrado bairros em todo o país, indo de casa em casa armado com um conjunto imponente de perguntas: sobre roupa, cozinhar, lavar louça, e todas as outras atividades para as quais a P & G comercializado um produto ou estava pensando em introduzir um. Entrevistadoras foram instruídos a usar um vestido conservador, saltos altos, luvas e um chapéu. Como eles bateram na porta e falou com os consumidores, eles foram para transportar sem listas, formulários, ou materiais de escrita. As visitas poderia, então, parece mais casual, apesar de todas as conversas foram projetados para extrair dados abundantes e específicos. Os entrevistadores foram deverá ter recuperação total, e muitas vezes voltar correndo para seus carros para gravar o que tinham aprendido. Durante 34 Doc anos com a P & G, um total de 3.000 mulheres e um número razoável de homens trabalhavam como pesquisadores de campo.

Em 1960, a empresa começou a eliminar gradualmente a este grupo. Baratos taxas telefônicas de longa distância tornaram possível a realização de inquéritos de massa mais custo eficiente. Na década de 1970, pesquisa de mercado da P & G estava fazendo cerca de um milhão e um telefone ou meia-mail em entrevistas a cada ano. Quando a empresa se tornou um anunciante televisão pesado, que instituiu o "DAR" (Dia após Recall) método para medir o impacto e memorização de comerciais de TV. Com a ajuda de suas muitas agências de publicidade, a P & G usados grupos de discussão e muitos outros tipos de opinião amostragem técnicas para adaptar os seus produtos às novas necessidades e gostos e aguçar suas mensagens comerciais.

Com o tempo, quase todas as empresas de produtos de consumo tiveram de realizar pesquisas de mercado, a fim de prosperar. Mas a Procter & Gamble foi o líder, e assim permaneceu até o século XXI. As maiores mudanças da P & G após o tempo Doc Smelser estavam no crescente número de marcas da empresa ea ampliação de seus mercados. Como o novo século começou, cerca de metade das receitas da P & G derivados de vendas internacionais, e as marcas que oferecia constituiu uma longa lista de nomes que tinha feito famoso (ou famosa estava mantendo, pois alguns tinham sido adquiridos por compra). Estas marcas incluído sabão e roupa produtos, tais como marfim, Camay, Safequard, Tide, Cheer, Bounce, Bold, Cascade, alegria, e Dawn; bens de papel, como recompensa, Charmin, Pampers, LUV, e Tampax, produtos de cuidados pessoais, incluindo Pantene , Head & Shoulders, óleo de Olay, Cover Girl, Segredo, e com certeza, de alimentos e bebidas de marcas como Crisco, Folger, Jif, e Pringles, e itens de cuidados de saúde, incluindo Crest, Escopo e Pepto-Bismol.O orçamento total de publicidade para estes produtos passou a vários bilhões de dólares por ano, a maioria dos quais passados em comerciais de TV durante o dia.

Perto do fim do século XX, Proctor & Gamble tomou medidas para atualizar a sua cultura, como a adaptação da marca estratégias de gestão para as forças da globalização e permitindo que os funcionários se vestir mais casualmente. Mas no geral manteve-se o mesmo tipo de coesa, secreto, ambicioso, empresa de marketing obcecado que sempre tinha sido. Uma de suas metas corporativas foi dobrar as vendas a cada dez anos, uma meta extremamente ambiciosa para uma empresa que já era um dos o maior da América 20.

(http://hbswk.hbs.edu/archive/1476.html)